Руководитель открывает Kanban-доску проекта и видит, что задачи распределены между этапами неравномерно. На одном этапе работы немного, на другом накопилось значительно больше. Само по себе такое распределение еще не говорит о проблеме. Чтобы понять, что происходит с процессом, нужно посмотреть на объем незавершенной работы, ее динамику и содержание.
Если задачи начинают накапливаться, руководителю нужно выяснить причину: команда взяла слишком много работы, один из этапов ограничивает дальнейшее движение, задачи зависят от конкретного ресурса или значительная часть работы возвращается на предыдущие этапы.
Kanban-доска помогает провести такой анализ непосредственно по рабочим задачам.
Распределение работы
Колонки Kanban-доски показывают этапы процесса. Распределение задач по колонкам дает руководителю первое представление о состоянии процесса.
Такое понятие, как WIP (Work in Progress), говорит об объеме незавершенной работы, которая одновременно находится внутри процесса. Сам по себе WIP не является проблемой. Команда всегда имеет определенное количество задач в работе. Значение имеет то, как этот объем меняется и насколько быстро задачи переходят к завершению.
Если команда завершает работу примерно с той же скоростью, с которой начинает новую, объем незавершенной работы остается относительно стабильным. Если новых задач становится больше, чем команда успевает завершить, WIP растет. Вместе с ним увеличивается количество задач, требующих внимания, ожидающих следующего действия или зависящих от других участников.
Когда рабочий объем превращается в очередь
Десять задач в колонке — это не очередь. Очередь возникает, когда работа накапливается быстрее, чем этап успевает ее обрабатывать.
Предположим, в начале периода на этапе находилось восемь задач. Затем их стало двенадцать, а после — пятнадцать. Количество незавершенных задач растет, значит, работа поступает на этап быстрее, чем уходит с него.
Если количество задач остается примерно на одном уровне, такой объем может соответствовать нормальной пропускной способности процесса.
Поэтому для анализа нужно смотреть на динамику распределения работы. Именно она помогает отличить обычный WIP от устойчивого накопления.
Накопление показывает, где искать ограничение. Следующий вопрос: что именно его формирует?
Количество задач показывает накопление, а показатели — его масштаб
Количество карточек задач не всегда отражает реальный объем работы. Две колонки могут содержать по десять задач, но совокупная нагрузка будет совершенно разной. В одной находятся небольшие рабочие элементы, в другой — крупные задачи с высокой оценкой.
В Teamer для оценки объема задач доступны:
- очки истории;
- оценка;
- израсходованное время;
- оставшееся время.
Эти показатели позволяют дополнить картину, которую дает распределение задач по колонкам.
Если на одном этапе находится меньше задач, но их совокупная оценка значительно выше, именно этот участок может создавать большее давление на процесс. Поэтому при анализе WIP руководителю стоит смотреть одновременно на количество рабочих элементов и объем работы по ним.
Как понять, что формирует накопление
Допустим, на одном из этапов проекта накапливается незавершенная работа. Само накопление показывает, где стоит искать причину. Следующий вопрос: что именно формирует этот объем?
В Teamer для этого можно использовать группировку. Колонки показывают этапы процесса, а группы добавляют второй критерий анализа.
Например, руководитель открывает один проект и группирует задачи по исполнителям. Он видит не только распределение задач по этапам, но и концентрацию работы у конкретных сотрудников.
Если значительная часть незавершенных задач сосредоточена у одного исполнителя, это повод посмотреть глубже:
- какой объем работы у него находится;
- на каких этапах находятся задачи;
- какие из них имеют высокий приоритет;
- есть ли зависимости от других участников;
- влияет ли завершение этих задач на дальнейшее движение проекта.
То есть большое количество задач у одного человека еще не означает, что именно он ограничивает процесс. Задачи могут ждать внешнего решения или находиться в статусе, который не требует его активной работы.
Обратная ситуация тоже возможна. У сотрудника может быть всего несколько задач, но они могут быть крупными, критичными для проекта и необходимыми для дальнейшего движения работы. В таком случае руководитель видит уже не просто концентрацию задач, а зависимость процесса от конкретного ресурса.
Тот же набор задач можно сгруппировать по приоритетам, типам, компонентам, меткам и другим параметрам. Это дает руководителю дополнительные срезы для анализа текущего объема работы.
Так группировка помогает перейти от вопроса «где накопилась работа?» к более точному вопросу: «что создает это накопление и влияет на движение процесса?»
Как определяется узкое место
Узкое место — это участок процесса, который ограничивает скорость дальнейшего движения работы. Kanban-доска не показывает его отдельным индикатором. Руководитель определяет ограничение по совокупности признаков.
Поводом для анализа становятся:
- устойчивый рост незавершенной работы на одном этапе;
- длительное нахождение задач на этом этапе;
- объем входящей работы, превышающий способность этапа ее обработать;
- возвраты на предыдущие этапы;
- зависимость значительной части работы от одного ресурса;
- задержка работы на следующих этапах.
При этом заполненная колонка сама по себе не является доказательством узкого места. Ограничение проявляется через поведение потока: работа поступает на этап быстрее, чем процесс способен передать ее дальше.
Что делать после обнаружения узкого места
После обнаружения узкого места нужно определить причину накопления и выбрать способ воздействия на процесс.
Если узкое место связано с конкретным ресурсом, может потребоваться перераспределение работы. Если задачи слишком крупные — уменьшение их размера. Если работа регулярно возвращается на предыдущий этап — устранение причины повторной работы.
Другие варианты:
- ограничить входящий поток;
- изменить порядок приоритетов;
- перераспределить операции;
- убрать лишние согласования;
- автоматизировать повторяющиеся действия;
- увеличить пропускную способность этапа.
Не каждое узкое место нужно ускорять. Сначала нужно понять, что именно ограничивает поток и как изменение этого участка повлияет на остальные этапы.
После изменения нужно снова посмотреть на поток
Любое изменение процесса можно проверить по тому, как изменилось распределение работы.
После вмешательства руководитель смотрит:
- уменьшился ли накопившийся объем;
- стабилизировался ли WIP;
- быстрее ли задачи переходят дальше;
- изменилась ли концентрация работы между участниками;
- появилось ли новое ограничение на другом этапе.
Если прежняя очередь сокращается, а задачи быстрее проходят процесс, изменение дало ожидаемый эффект. Если накопление просто переместилось дальше, процесс столкнулся со следующим ограничением. Это нормальная часть работы со сложными процессами. Устранение одного ограничения может сделать заметным другое.
Kanban-доска в Teamer позволяет рассматривать рабочий процесс на уровне, который нужен руководителю: видеть распределение задач по этапам, оценивать объем незавершенной работы, менять срез с помощью группировки и сопоставлять задачи с их оценками и затраченным временем. Это дает основу для решений о распределении ресурсов, приоритетах и изменениях самого процесса.
Посмотрите, как Kanban-доска работает в Teamer: откройте демо-версию или начните бесплатно.